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Erfolgreiche groß angelegte organisatorische Veränderungen erfordern eine hervorragende Governance – ein Teil davon bedeutet, den Unterschied zwischen einem Programm zu verstehen & ein Projekt

Organisationen hängen im Allgemeinen daran, ob eine bestimmte Veränderungsinitiative als Projekt oder als Programm definiert ist oder nicht. Während es wichtige und bemerkenswerte Unterschiede gibt, ist die spezifische Definition wahrscheinlich nicht wichtig. Es ist die spezifische Größe und das Ausmaß der Initiative, die als Indikator dienen sollten, und Themen wie die Spanne der Kontrolle und Governance sind beide wichtige Überlegungen. Projekte und Programme haben viele Gemeinsamkeiten, zum Beispiel sind sie beide temporäre Managementkonstrukte, die aufgelöst werden, sobald sie geliefert wurden. Sie sind beide zeitlich begrenzt und haben beide einen unterschiedlichen Anfang, eine Mitte und ein Ende. Eines der Hauptunterscheidungsmerkmale besteht darin, dass Projekte im Wesentlichen greifbare Produkte liefern, d. H. eine Software, eine neue Infrastruktur oder einen neuen Geschäftsprozess, während Programme strategische Ergebnisse liefern.

Traditionell war es viel einfacher, den Erfolg eines Projekts zu messen, da das erwartete greifbare Produkt im Allgemeinen gut definiert und intelligent ist (spezifisch, messbar, erreichbar, relevant und zeitgebunden). In den meisten Fällen erstellen Organisationen Programme von unten nach oben, als logische (oder unlogische) Gruppierungen von Projekten. Bei diesem Ansatz scheinen die Führungskräfte zu erwarten, dass die Summe der von den verschiedenen Projekten gelieferten Produkte und die damit verbundenen SMARTS eine Ebene aufrollen und einen kohärenten Sinn ergeben. Leider ist dies nicht der Fall, da groß angelegte Veränderungsprogramme von oben nach unten und nicht von unten nach oben entworfen und gruppiert werden müssen. Programme brauchen unbedingt ihre eigenen definierten Ziele, die mehr sind als die Summe der in ihnen enthaltenen Projekte.

Während sowohl Projekte als auch Programme Veränderungen vorantreiben und erleichtern, ist es hilfreich, ein Programm als eine Reihe verwandter und miteinander verbundener Veränderungsinitiativen zu betrachten, die als Projekte betrachtet werden können, aber manchmal als Arbeitsströme betrachtet werden. Programme werden so verstanden, dass sie eher ‚Ergebnisse‘ liefern, die strategischer Natur sind, als ‚Produkte‘, wie dies bei Projekten der Fall ist. Beispiele hierfür können ein neuer Service, eine neue Organisationsstruktur oder eine Reihe konkreter Geschäftsvorteile sein.Es ist fair zu sagen, dass spezifische Definitionen wahrscheinlich nicht so wichtig sind wie das gemeinsame Verständnis innerhalb der Organisation, und es ist meine eigene Erfahrung über viele Jahre der Leitung und Verwaltung von Change-Initiativen, die sicherstellen, dass alle die gleiche Sprache sprechen, ist wichtig. Wenn Sie also versuchen zu verstehen, wie Sie große Veränderungen in Unternehmen strukturieren können, sollten Sie Folgendes beachten:

  1. Die Steuerung von Programmen zielt darauf ab, die Bereitstellung strategischer Ergebnisse und die Erreichung der Geschäftsziele zu erleichtern. Es liegt also nahe, dass ein Veränderungsprogramm auf höchster Ebene innerhalb der Organisation aktiv gefördert, gesteuert und gefördert werden sollte.
  2. Projekte sollten über eigene Projektgremien verfügen, in die gegebenenfalls Stakeholder aus dem Unternehmen einbezogen werden. Im Allgemeinen sollten Workstreams keine Verwaltungsräte erfordern und werden intern vom Projekt geregelt.
  3. Die Organisation sollte sich auf eine spezifische Taxonomie für Veränderungsinitiativen einigen. Ich habe festgestellt, dass die häufigste und verständlichste Konvention wie folgt lautet:

Figure 1 – Example Project & Programme Hierarchy & Taxonomy

Projekt & Programmhierarchie & Taxonomie

Portfolio – Ein Portfolio besteht aus einer Reihe von von Programmen und/oder Projekten. Portfoliomanagement ist eine strategische Funktion, die sich mit effektiven Investitionen und der Verfolgung und Realisierung von Vorteilen befasst. In der Regel werden Portfolios zentral im Portfolio Management Office verwaltet.Programm – Das ultimative Ziel eines Programms ist es, Ergebnisse und Vorteile zu erzielen, die von strategischer Relevanz sind. Programme sind eine temporäre Organisationsstruktur, die zusammenbricht, sobald Ergebnisse und Nutzen realisiert sind. Ergebnisse und Vorteile sind Eigentum von Unternehmenssponsoren, die befugt sind, das Programm zu steuern. Ein Programm besteht aus mehreren Projekten. Die Programme werden von Programmmanagern geleitet, die an einen Programmdirektor oder direkt an einen Programmsponsor berichten können. Das Programm kann von einem Program Management Office (PMO) unterstützt werden. Für große Programme ist der Programmmanager in der Regel Vollzeit.

Projekt – Ein Projekt hat normalerweise eine kürzere Dauer als ein Programm und konzentriert sich auf die Erstellung einer Reihe spezifischer Ergebnisse innerhalb vereinbarter Kosten-, Zeit- und Qualitätsparameter. Ein Projekt wird von einem Projektmanager geleitet, der, wenn das Projekt Teil eines umfassenderen Programms ist, einem Programmmanager Bericht erstattet. Das Projekt kann von einem PMO unterstützt werden. Abhängig von der Größe und Komplexität des Projekts ist der Projektmanager möglicherweise nicht Vollzeit, und eine Person kann zwei oder mehr Projekte verwalten. Typische Zeitspanne ist Monate.

Workstream – Ein Projekt besteht aus mehreren Workstreams. Die Arbeitsströme bilden zusammengenommen den Bereitstellungsmechanismus für die Projektergebnisse. Ein Workstreams wird von einem Workstream-Lead geleitet, der für die Fortschritts- und Statusberichterstattung des Workstreams verantwortlich ist. Ein Workstream Lead kann als Subject Matter Expert (SME) innerhalb des Workstreams fungieren. Ein KMU ist für die Entwicklung von Ergebnissen verantwortlich. Typische Zeitspanne ist Monate.

Workpackage – Ein Workstream besteht aus einer Reihe von Workpackages, die auf die Entwicklung spezifischer Deliverables abzielen. Workpackages-Merkmale enthielten ein definiertes Start- und Enddatum, wobei das Enddatum in der Regel einem Liefergegenstand und / oder einem Meilenstein zugeordnet ist. Typische Zeitspanne ist Wochen.

Aktivität – Ein Arbeitspaket kann aus einer Reihe von Aktivitäten bestehen, denen jeweils eine Reihe von Aufgaben zugeordnet sein kann, die von einer Aufgabenliste gesteuert werden. Typische Zeitspanne ist Wochen / Tage

Aufgaben – Die unterste Ebene in Bezug auf das Arbeitsmanagement. Sehr spezifisch in Bezug auf Dauer, Ressource und Output. Typische Zeitspanne- Tage / Stunden.

Meilensteine – Meilensteine repräsentieren sehr spezifische Zeitpunkte (z. null Tage). Zum Zwecke der Kontrolle und Fortschrittsüberwachung sollte jeder Arbeitsschritt darauf abzielen, mindestens einen Meilenstein pro Woche detailliert darzustellen. Meilensteine sollten:

  1. Verständlich sein – und die Fachsprache einschränken;
  2. Im Besitz / Gesponsert – während das gesamte Team an der Erfüllung eines Meilensteins beteiligt ist, z. B. an der Erstellung eines Liefergegenstandes, der ihn speist, sollte der Meilenstein eine benannte Person haben, die für die „Unterzeichnung“ / Anerkennung verantwortlich ist, und
  3. Logisch & Signifikant – kann mit dem Ende einer Phase oder einer signifikanten und bedeutungsvollen Leistung verknüpft werden und sollte den Fortschritt über das gesamte Programm / Projekt / den gesamten Arbeitsstrom hinweg vermitteln.

Meilensteinebenen

Level 0 – Die höchsten Meilensteine, vereinbart und ‚im Besitz‘ des Unternehmens;

Level 1 – Programmebene, typischerweise ‚im Besitz‘ des Programmdirektors/Programmmanagers;

Level 2 – Projektebene, typischerweise ‚im Besitz‘ des Projektmanagers;

Level 3 – Arbeitsstrom (Unterprojektebene), ‚im Besitz‘ des Arbeitsstromleiters;

PW

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